Hoe halen maakbedrijven competitief voordeel uit het 'digitale tijdperk'?

2 min shares

De maakindustrie zet vol in op Industrie 4.0, maar blijft steken op Web 2.0

'Go big or go home' behoort met de huidige digitale stroomversnelling tot het verleden. Maakbedrijven die aanpassingsvermogen tot tweede identiteit verheffen floreren terwijl de 'big guys', die een aantal decennia geleden nog de dienst uitmaakten delven het onderspit. In dit blog: hoe je met een nieuwe kijk op de waardeketen van Porter ervoor zorgt dat je bedrijf competitief voordeel behaalt in deze 'digital era'.



Nederlandse
maakbedrijven staan voor fikse uitdagingen. Producten, processen en productie dienen te worden herzien om de concurrentie het hoofd te bieden. Aan jou de uitdaging om op maat gemaakte innovaties naar een markt brengen die doordrenkt is met spelers en concurrenten uit onverwachte hoeken. Een markt waar de klant de dienst uitmaakt en veeleisender is dan ooit.

Wellicht boort ook jouw organisatie nieuwe niche-markten, nieuwe producten, services en businessmodellen aan om slimmer te kunnen produceren. Dan levert ook jou dit spelers op uit onverwachte hoeken. Om deze nieuwe vormen van concurrentie het hoofd te bieden dient je organisatie een ijzersterke positie in te nemen in de markt.

Wat is er de afgelopen decennia veranderd in de manier waarop organisaties zich wisten te onderscheiden van hun concurrenten? En wat leert ons dat over de manier waarop maakbedrijven dat nu, in deze ‘digital era’
kunnen en moeten aanpakken?


Een korte terugblik: 'the big guys' en Porter gingen hand in hand

Om te begrijpen hoe het spel vandaag gespeeld wordt, maak ik eerst een klein uitstapje naar gisteren.

Vroeger gold: go big or go home. Want; hoe groter het bedrijf, hoe meer toegang tot informatie, hoe beter de onderhandelingspositie met toeleveranciers en klanten, en hoe meer er geïnvesteerd kon worden in de eigen processen en technologieën om de efficiëntie en kwaliteit ervan te verhogen. 


Hoe behaalden deze bedrijven destijds competitief voordeel?

De Britse econoom Ronald Coase speelde hierin een belangrijke rol met zijn boek ‘The nature of the firm’. Hij beschreef dat succesvolle bedrijven erin slaagden de kosten om 'gebruik te maken van de markt' terug te dringen; ook wel transactiekosten genoemd.

Een belangrijk onderdeel van transactiekosten waren bijvoorbeeld de kosten die men moest maken om uit te vinden of een product beschikbaar is, waar het beschikbaar is, waar men het tegen de laagste prijs kan vinden, en ga zo maar door. Coase stelde: bedrijven die deze kosten zo laag mogelijk weten te houden behalen het meeste competitieve voordeel.


Waarom leg ik dit uit? De 'grote jongens' waren schaalbaar, waren daardoor moeilijk te vervangen, en dus maakten ze de dienst uit. Om de kosten om de toko te runnen nooit hoger te laten worden dan deze transactiekosten – want; winst – werd jarenlang dankbaar gebruikgemaakt van het werk van Harvard Business School professor Michael Porter, en meer specifiek van zijn ‘Value chain’.


value chain michael porter.jpg
De Value Chain van Porter

Porter stelde: wil je competitief voordeel behalen en behouden, kijk dan naar alle losse facetten van je complete ‘waardeketen’ en investeer in de optimalisatie van deze onderdelen. Dit zijn; Service, Marketing en Sales, Ingaande logistiek, Productie en Uitgaande Logistiek. Met het optimaliseren van al deze losse activiteiten vergroot je bedrijf haar waarde en worden organisatorische kosten gedrukt.

Maar dat was toen.


Waarom maakbedrijven nu geen competitief voordeel meer behalen met de oude kijk op Porter's theorie –  maar dat wel proberen

Veel maakbedrijven werken tot op heden aan de optimalisatie van processen in de meeste facetten van de waardeketen van Porter. Denk bijvoorbeeld aan de digitalisering van Productie en Logistiek. Zij timmeren hard aan de weg om de moderne mogelijkheden van ICT en technologie optimaal te benutten. En dat is prima. Sterker nog, het is noodzakelijk!

Echter, één van de primaire facetten is, in de benadering zoals Porter deze bedoeld had, achterhaald: namelijk Marketing en Sales. 

In de tijd van Porter was massa-communicatie de enige manier om een publiek te bereiken en producten en diensten aan de man te brengen. Een tijd waarin men zelf geen, of nauwelijks toegang had tot informatie.

Klanten moesten dus vertrouwen op datgene wat de verkoper hen vertelde. Dat werkte goed… vóór de komst van het internet – en ook nog een hele tijd daarna. Tot pakweg tien, twaalf jaar geleden.

Rond 2005 maakte het internet een belangrijke transformatie door in de manier waarop het gebruikt werd: van een anoniem netwerk vol eenrichtingsverkeer (Web 1.0.) naar een sociaal netwerk met interactie en samenwerking (Web 2.0). Veel bedrijven, met name in de B2C omarmden Web 2.0. en doken in deze nieuwe wondere wereld, waarin het delen van kennis en informatie de manier werd om met klanten in contact te komen, te achterhalen wat hen bezighoudt en ze aan de business te binden.
Web-ontwikkeling-1-3p0.jpg

Het feit dat iedereen tegenwoordig toegang heeft tot informatie betekent dat de transactiekosten die Coase schetste om informatie over het product of dienst aan de man te brengen nu vele malen groter zijn dan destijds. Met andere woorden; de kosten om Marketing en Sales te organiseren stegen, omdat het publiek niet langer simpelweg kan worden uitgekozen maar het publiek jou kiest. En dat vergt een wezenlijk andere benadering.


Echter, maakbedrijven bereiken hun klanten nog steeds via de traditionele kanalen zoals beurzen, gedrukte brochures en een groot sales-orgaan dat actief klanten benadert. Het zwaartepunt ligt daarbij offline en is 'zendend' van aard. 


Waar ontstaat het gat? Activiteiten van Marketing en Sales bij maakbedrijven blijven steken op Web 2.0. en dreigen de klant mis te lopen


Marketingteams beginnen pas net met het voorzichtig exploreren van de mogelijkheden van Web 2.0. Bedrijfswebsites, rijk aan product-omschrijvingen zijn vaak niet meer dan een digitale brochure.

Salesteams slagen er vaak niet in de juiste analytics te gebruiken om de online klantreis te begrijpen en zien daardoor niet waar de échte beslissers in de organisatie zitten. Sociale kanalen worden met name ingezet om de eigen producten en diensten te etaleren en schieten hun doel om interactie aan te gaan met de klant voorbij.

Screen Shot 2017-03-30 at 2.13.28 PM.pngBedrijven die de digitale slag niet maken lopen omzetgroei mis, simpelweg omdat ze niet in staat zijn aan de klant te verkopen zoals de klant tegenwoordigt koopt.

Namelijk; wanneer, en hoe het hen uitkomt.

Hoe kunnen maakbedrijven dan wél competitief voordeel behalen in deze ‘digital era’?

Ondanks het feit dat maakbedrijven digitalisering omarmen in ieder facet van de waardeketen van Porter, vergeet het overgrote deel deze slag te maken in één van de belangrijkste facetten: Marketing en Sales. Om vandaag de dag competitief voordeel te behalen opent digitalisering in deze tak van sport de poorten naar een consistente, hoge kwaliteit interactie met de klant.

Porter's ideeën zijn niet achterhaald, maar het loont zich absoluut om eens met een andere blik naar zijn waardeketen kijken. Alléén wanneer de commerciële aanpak van het bedrijf de aandacht krijgt die het verdient – namelijk op het niveau van management en directie, zoals Porter het bedoeld had – kunnen de juiste investeringen worden gedaan om deze transformatie te realiseren.

Het draait allemaal om aanpassingsvermogen. Bedrijven die hun verkoopproces laten matchen met de manier waarop de klant in 'Industrie 4.0.' koopt, kunnen gaan werken aan een nieuwe aanpak van Marketing en Sales die Web 2.0. ver overstijgt.

Dat is dé manier om in deze 'digital era' een voorsprong te behouden op de competitie.



Download de whitepaper: digitale marketing voor de maakindustrie en ontdek wat een digitale transformatie op Marketing en Sales vlak doet met de groei van je bedrijf. 


Maakbedrijven Nederland


Belangrijke bronnen voor de totstandkoming van dit artikel:
- Harvard Business Review ‘Why Porter’s model no longer works’
- McKinsey ‘How B2B digital leaders drive five times more revenue growth than their peers’
- Forbes ‘Why The Ability To Collaborate Is The New Competitive Advantage’

shares

Gerelateerd